煤基合成油公司董事长 总经理 连 帆

10月13日-14日，集团召开价值创造一体化融合管理现场会，以“化机”的发展实践为例展示了落实精益思想指导下的“算账”文化的成功样本。申博太阳城化机在坚持“市场为先”观念、践行“价值创造”理念，把握市场规则和企业规律等方面的先进经验与做法成为集团各单位学习的“范本”。煤基合成油公司将以学习“化机经验”为契机，积极对标找差、固强补弱、创新实干，持续推动精益思想指导下的“算账”文化体系化、系统化落地。

一、学思想，推动“化机经验”入脑入心

煤基合成油公司深入学习贯彻落实集团价值创造一体化融合管理现场会精神，认真学习“化机”案例，全面分析“化机”做法，紧密结合自身实际，召开专题会议，部署学习任务，引导全员学习“化机”经验，形成“向标杆看齐、向先进学习”的良好氛围；结合自身实际，在对标中找到企业自身存在的差距和短板弱项，深刻剖析研究，并制定相应措施，确保取得实效；坚持对标找差、挖潜提升，不断完善和深化价值创造一体化融合管理，努力形成具有煤基合成油特色的管理体系，切实将“算账”文化体系化、系统化融入生产和经营的全过程。

二、强管理，“价值创造一体化融合管理体系”初具雏形

煤基合成油公司坚持以精益思想指导下的“算账”文化为统领，结合企业自身实际，建立了“双轨制、多联动、全覆盖”的《价值创造一体化管理融合方案》。双轨制是指将价值创造一体化管理的绩效考核和日常管理制度的现金考核同步进行；“多联动”是指将绩效与利润、产量、单耗、党建等多项指标进行联动和挂钩；“全覆盖”是指从公司班子成员到基层员工公司全员全部纳入考核范围。

在《方案》运行中，坚持将各单位的绩效工资同公司利润、产量目标完成情况挂钩，使个人目标与公司目标保持一致，将生产经营压力分解到每位员工，以利益为纽带，打造企业与员工的命运共同体。坚持根据部门、车间职责，差异化设置考核指标，部室侧重于经营指标和重点工作指标的管理,车间侧重于产量指标和消耗指标的管理。以气化车间、销售管理部为例，气化车间主要考核台时、产量、变换气耗煤、耗液碱等指标，销售管理部主要考核利润、销量、外部货款回收等指标，通过精准考核督促部门和车间各司其职、通力合作，保证月度、年度目标顺利完成。坚持根据贡献、工作强度，设置不同权重系数，实现绩效分配向一线岗位倾斜。坚持将价值创造一体化融合管理与契约化工作、重点工作融合，以契约化工作为例，签订契约化工作共22项，已完成6项，其中“合压机运行优化项目”通过降低合成气压缩机中压缸振值、提高合压机转速，液氨日均产量提升50吨，创造价值5000万元，兑现奖励项目组104.5万元，项目组组长兑现奖金45.6万元。坚持将绩效考核结果与各单位的评先选优挂钩，实行一票否决制，凡年度综合评比最后一名的单位，否决年度集体和主管以上干部评先选优资格，同时作为公司对干部人事调整、选拔任用的重要依据，真正实现干部能上能下。坚持工资总额切块管理，分为基本工资、月度绩效工资、专项激励工资三大块。除基本工资外，其他两项均与公司绩效考核挂钩浮动。经过一年多的稳步推进和不断完善，目前浮动工资占比已达到近60%，进一步强化了挣工资的分配导向。坚持实施机关人员工资活化，在公司车间全部实行价值创造与6S活化结合的工资分配形式后，申博太阳城·(中国)官方网站从今年4月份起开始试行机关部门工资活化分配，有效打破重学历、看职务、比资历、轻贡献的机关部门薪酬分配现状。目前公司有3个部门实行岗位绩效的全额活化，其余部门也完成了绩效工资活化。

三、求实效，实现“管理优势”向“效益优势”的积极转变

实施《价值创造一体化管理融合方案》后，公司在生产经营管理等多方面取得了明显成效。通过实施合压机在线动平衡，低温甲醇洗增加减压阀等措施，截止10月25日液氨产量较去年同期增加13832吨，尿素产量较去年同期增加45616吨；对合压机表冷器、尿素精馏塔等进行改造，吨尿素耗蒸汽由0.98吨降至0.92吨，在同等负荷下，合成氨压缩机耗蒸汽减少3吨/h，每天可节省蒸汽144吨，降低用煤成本4.78万元；通过开展电力交易合作，共降低用电成本365.91万元；炉水药剂替代每月可降低成本5.35万元；在锅炉上煤系统增加在线破碎机，锅炉灰渣残碳下降8%；对部分循环水风机变频改造，降低用电成本39万元；协助园区周边企业解决系统问题，2023年未发生过冻堵停车，增加收入160万元，实现园区协同发展；通过债务重组收益增加681.01万元；通过谈判提高外售气价和外售低热值燃气价，增加收益458.91万元；开展吨包销售，降低包装费用148万元；开展修旧利废跨车间帮扶，降低成本76万元；优化渣场覆土方式，增加渣场库容，降低灰渣处理费用600万元；利用公司结余资金分期办理定期存款，增加可用资金320万元。公司全员干事创业热情明显提升，全员实施价值创造的积极性和主动性不断增强。

四、补短板，推动“算账”文化体系化、系统化落地

下一步，公司将深入学习“化机”经验，全面、系统、准确理解精益思想指导下的“算账”文化，在指标设置的“深”“细”上下功夫，补足自身短板、提高管理效能。将管理思路由“细而全”向“突出重点”方向进行调整，实行指标分类“7+1”、奖惩分层“2+3”、管理分级“3+1”立体管理体系，切实把所有指标全面、精准地分解到每位员工，把“一企一册、一部一册、一人一册”落实到位，真正做到公司-部室（车间）-班组（个人）全覆盖，实现全员带着目标奔跑，确保公司全年指标任务顺利完成。

一是积极开展“向管理要效益”活动，目前已制定多元尿素开发、产品市场延伸、生产系统优化、税务减免等管理创效措施共计129项，已实施30项，待措施全部落地预计可创效6000万元。二是加强基础管理，目前各系统、各单位细化和制定基础管理措施197项，通过夯实基础管理工作，全面提高公司综合管理水平和员工综合素质。三是通过绘制价值流图展现生产、经营的过程信息，精准识别生产经营过程中的缺陷和浪费，目前已识别价值创造点46项，已完成19项，正在实施4项，需进一步论证23项。四是建立管理体系，煤基合成油公司于今年9月份完成了机构精简，部室由24个缩减至14个，同步完成了管理体系及相关指标的调整和优化，目前处于试运行阶段。下一步，公司将通过梳理总结试运行期间发现的问题，充分学习借鉴运用“化机”经验，建立形成一套具有煤基合成油特色的《价值创造一体化融合管理体系》，待2024年公司职代会讨论通过后正式下发实施，真正推动“算账”文化在煤基合成油公司的体系化、系统化落地。

责任编辑：崔婷婷